Roberto Crosta

Segretario generale Camera di Commercio di Padova

Situazione di partenza

La Camera di Commercio di Padova è una pubblica amministrazione che occupa 94 dipendenti di cui tre dirigenti (uno dei quali è il segretario generale).

A seguito della dichiarazione della pandemia da Covid-19 e del conseguente lockdown l’ente ha - in brevissimo tempo - permesso alla maggior parte del personale di lavorare in smart working, grazie al fatto che gran parte dei processi gestiti sono erogati in forma completamente digitale.
Al momento, la modalità di lavoro permane in forma ibrida (parte in presenza e parte in smart working) e si ritiene che tale situazione rimarrà confermata, alla luce delle novità organizzative derivanti dall’attuazione del POLA.
 
In tale contesto, sono emerse con più evidenza alcune criticità - in realtà note da qualche tempo - ma che oggi si è deciso di affrontare con un nuovo approccio di progettazione condivisa.
Si tratta di criticità rilevate nei seguenti ambiti:
- Comunicazione interna (i vari reparti sono spesso impermeabili tra loro e manca cultura e attenzione della condivisione delle informazioni)
- Senso del lavoro (non sempre si riesce a far percepire ai colleghi il valore del proprio lavoro)
- Gestione della delega → Sussidiarietà e fiducia vs controllo processi e risultato
- Si tende ad isolare/evitare le situazioni di solitudine o problematiche piuttosto che farsene carico
- Relazioni interpersonali (mancanza di momenti di condivisione / di rituali collettivi volti a sviluppare la coesione sociale e senso di appartenenza all’organizzazione)
- Solidarietà lavorativa: siamo un ente in cui una parte del personale bada al suo perimetro lavorativo; nel tempo si sono create delle comfort zone da cui molti fanno fatica o non vogliono uscire; i carichi di lavoro cui certe aree sono sottoposte sono appunto “un problema di quelle aree” e se il mio agire sovraccarica gli altri di lavoro “non è un mio problema”.
 
Cosa è stato fatto?
 
L’approccio adottato trova origine e fondamento nei principi di fraternità e reciprocità promulgati dall’economia civile (cfr. Luigino Bruni e Stefano Zamagni). In seguito alla partecipazione di alcuni funzionari ad un corso sul benessere organizzativo realizzato dalla scuola di formazione sull’economia civile, sono state poste le basi per progettare un intervento di tipo partecipativo, in cui tutto il personale viene coinvolto per poter costruire un nuovo modello di benessere, affrontando le criticità rilevate sia in termini di valutazione condivisa sull’urgenza di risoluzione, sia di co-progettazione della relativa soluzione.
 
E’ stato quindi elaborato un progetto che prevede 5 fasi:
1. Condivisione con l'intero personale della finalità del progetto e dei presupposti del benessere organizzativo e presentazione dei gruppi di lavoro dedicati alle seguenti tematiche: a) responsabilità b) processi c) gestione del team d) benessere 
2. attivazione dei gruppi di lavoro, dapprima con la partecipazione dei soli dirigenti e funzionari con ruoli apicali. Poi, con l’allargamento a chiunque del personale camerale fosse interessato ad aderire. A seguito delle adesioni pervenute, i gruppi sono ora costituiti dal 45% della forza lavoro. 
3. individuazione delle criticità più “sentite”. Dopo una prima raccolta da parte dei gruppi delle più evidenti criticità, viene organizzato un confronto con tutto il personale per potere - adottando tecniche di facilitazione e Miro, software di visual collaboration - individuare le criticità da affrontare per prime
4. progettazione e messa in pratica delle soluzioni, I gruppi lavorano per elaborare prototipi di soluzione secondo i principi della lean startup (non perfetti, ma con caratteristiche minime per essere applicabili e valutate dagli utilizzatori). 
5. Implementazione delle soluzioni. Le soluzioni ritenute funzionali sono definitivamente implementate, mentre le restanti saranno modificate.
 
Perché può essere considerato un approccio innovativo?
 
L'approccio utilizzato permette innanzitutto di “rileggere” ed applicare concretamente il benessere organizzativo (esplicitato attraverso specifici presupposti: dare senso e significato al lavoro, coinvolgere, favorire il lavoro in un gruppo accogliente, consentire – per quanto possibile - la scelta delle attività da svolgere, identificare le attività e dare responsabilità, delegare, dare riconoscimenti, stimolare l’autonomia, variare le capacità richieste) ai processi aziendali. 
 
La modalità di progettazione condivisa scelta per il progetto consente poi il rovesciamento della consueta modalità top down, dove è la struttura dirigenziale e i ruoli apicali ad individuare e trovare soluzioni alle criticità organizzative. Il fatto di lasciare a tutto il personale il potere di segnalare e poi scegliere le criticità ritenute più impattanti sul benessere ha permesso di raggiungere un significativo coinvolgimento del personale, dimostrato anche dalla grande adesione ai gruppi di lavoro (composti appunto da personale di tutti i livelli).
 
L’applicazione di principi tipicamente in uso nel mondo delle imprese private quali la lean startup e la facilitazione visuale), che sono caratterizzati da una facile comprensione e replicabilità, ha permesso di attivare il progetto in tempi brevi.

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