A inizio mandato (settembre 2020), come direttore dei Sistemi Informativi, la struttura organizzativa era costituita da due nuclei operativi su due sedi distinte: Frascati e Bologna. A questo va aggiunto il contesto creato dalla pandemia che ha inciso profondamente sulla organizzazione classica che prevedeva le attività in presenza. La distribuzione di gruppi di persone in due diverse sedi lavorative aveva creato, prima della pandemia, una separazione netta degli ambiti di attività che veniva vissuta come una difficoltà di condividere obiettivi e scelte nella gestione dei processi. Si sono create percezioni di mancanza di attenzione a un lavoro reale di squadra che includesse il reciproco rispetto delle esigenze lavorative. Inoltre l’assenza di presenza del direttore in una delle due sedi aveva aumentato la percezione di quella sede di non godere della stessa considerazione. La gestione delle richieste di sviluppo di nuovi applicativi era guidata dalle richieste su spinte legate a esigenze non programmate e senza aver loro assegnato una priorità da parte del management e delle direzioni amministrative. La modalità di contatto delle diverse professionalità era basata principalmente su contatto telefonico o attraverso la posta elettronica. Non era stato introdotto un processo di sviluppo degli applicativi che prevedesse la distinzione del coinvolgimento tra chi chiede un prodotto (management) e gli utenti finali che ne sono i fruitori. Allo stesso tempo mancava la organizzazione di gruppi di utenti finali che potessero fornire un riscontro sugli applicativi e sul loro utilizzo e dare un supporto nella definizione dei requisiti. A seguito delle ultime assunzioni di personale appartenente alle categorie protette, alcuni si sentivano non pienamente valorizzati e sentivano di non poter esprimere appieno le proprie capacità, vivendo questo come una mancanza di considerazione. Il peso di molti di questi aspetti organizzativi ha comportato nel tempo una forma di mancanza di benessere lavorativo e uno stress che ha portato molti a pensare a un cambio di attività; a questo si aggiungeva una scarsa forma di delega del potere decisionale e scarsa autonomia offerta, sempre concentrata sul ruolo del direttore, impedendo la crescita di competenze manageriali nei responsabili di aree specifiche.
Roberto Gomezel
Direttore Sistemi Informativi - RTD Istituto Nazionale Fisica Nucleare
Istituto Nazionale Fisica Nucleare
SITUAZIONE DI PARTENZA
COSA È STATO FATTO
È stato avviato un colloquio individuale con tutti i collaboratori della direzione per far emergere esigenze e criticità. Si è operata una riorganizzazioni dei servizi e uffici che potessero presiedere le diverse aree di competenza con responsabili a cui sono state delegate scelte decisionali. Il processo di delocalizzazione è aumentato consentendo il trasferimento di alcune persone in sedi più vicine alla loro vita privata. Anche se l’Istituto, come la gran parte degli enti pubblici, ha richiesto a livello nazionale una prevalenza del lavoro in presenza, si è invece richiesto per la direzione una applicazione molto spinta del lavoro da remoto. Questo ha richiesto la necessità di introdurre delle modalità di contatto che sostituissero la comunicazione in presenza. Per questo si è fatto uso di tool collaborativi, abbandonando l’uso del telefono. La delocalizzazione estrema, che prevede il caso in cui un ufficio abbia un responsabile e collaboratori tutti afferenti a sedi diverse, ha di fatto eliminato i problemi di lavoro condiviso che la distribuzione su solo due sedi aveva creato. Si prevedono incontri in presenza a gruppi a seconda delle necessità e sono previste due sessioni plenarie in presenza all’anno che prevedono la condivisione di obiettivi e progetti e favoriscono la socialità. Tutti i collaboratori, che prima non si sentivano valorizzati, sono stati inseriti nell’attività che meglio si adattava alla propria competenza e sono stati responsabilizzati nell’ottenimento dei risultati. La possibilità di armonizzare la vita privata e professionale ha di fatto realizzato un benessere organizzativo che ha pure aumentato la produttività. È stato istituito un Servizio supporto all’utenza per coordinare gruppi di utenti, esperti di dominio, afferenti a diverse aree gestionali per guidare la raccolta dei requisiti e per seguire le fasi di test dell’applicativo prima del suo rilascio; separandoli dai proprietari di dominio che solitamente sono rappresentati dal management. Inoltre si è imposto un modello di sviluppo che fosse guidato opportunamente nelle diverse fasi dell’attività di sviluppo. Viene prevista una riunione settimanale di un’ora con tutti i responsabili delle aree e il direttore per verificare lo stato delle attività e per discutere di eventuali criticità emerse.
ADERENZA AL PREMIO
Sicuramente l’approccio più innovativo per un ente pubblico è stato aver lottato, non senza fatica, per adottare un modello organizzativo che non si basasse più sull’idea di ufficio fisico, ma sulla possibilità di avere un ufficio che in alcuni casi può essere costituito da responsabile e collaboratori che lavorano tutti in sedi diverse. Ancora ora viene vissuto come una imposizione e una anomalia all’interno della organizzazione e non incoraggiato anche se i risultati positivi sono evidenti. Oltre a richiedere un diverso approccio all’organizzazione del lavoro e alla condivisione dei task e dei risultati, ha permesso di poter attrarre persone che hanno elevata competenza e professionalità, non necessitando di spostarle dalla loro sede di lavoro abituale e che fosse integrata con la vita privata. Questo approccio consente di potersi avvalere delle migliori professionalità e di ottenere dei brillanti risultati. Ovviamente necessita di essere integrato da contatti sia di carattere professionale che di quelli sociali organizzati, seppur in modalità remota. Importante è curare il rapporto empatico con tutti i collaboratori, attivando canali di comunicazione per colmare la distanza fisica. Fondamentali gli eventi in presenza di tutti almeno due volte l’anno. Questo consente una condivisione fisica dello stesso spazio in alcuni momenti che integri quelli di gruppi per area e quelli che avvengono con l’ausilio dei tool collaborativi. La delega decisionale ha permesso lo sviluppo di competenze gestionali che favoriscono la crescita di chi si trova a svolgere il ruolo di responsabile di una attività. L’altra innovazione importante è stata la creazione di un servizio che coordinasse gruppi di utenti nel processo di sviluppo del software. Questo permette di ottenere una migliore qualità dell’applicativo e attiva un processo di condivisione di quello che viene sviluppato che ne facilita l’uso e permette all’utente di sentirlo suo. Inoltre questo disciplina le richieste e costringe i proprietari di dominio a rispettare le priorità assegnate. Per quanto riguarda l’attività di responsabile della transizione digitale, l’approccio innovativo è stato quello di creare uno steering committee condiviso che si riunisce una volta al mese al fine di produrre un piano di transizione digitale e per il monitoraggio dei risultati.
